Nespresso – What else?

Já faz algum tempo que a Nespresso desbancou  a Starbucks na minha admiração na construção de uma marca e na transformação de um commodity (café) em artigo de luxo.

Vamos conhecer um pouco mais sobre essa empresa de sucesso.

A HISTÓRIA

Em 1970, a Nestlé criou o sistema Nespresso, um sistema de máquinas de café espresso tecnicamente avançadas, usando cápsulas pré-doseadas de café em pó, que protegem mais de 900 aromas de café.

Em 1986, o Grupo Nestlé fundou a companhia Nespresso, SA em Vevey.

Em 1996, a Nestlé Nespresso, SA celebra 10 anos de sucesso com 3.500 pontos de venda e 180.000 membros do Clube.

Em 1998,  o lançamento do site: http://www.nespresso.com/

Em 2001, o lançamento da Nespresso “Concept Machine”, com um impressionante design ergonômico e de utilização simples, conduziu a um recorde de vendas de máquinas.

Em 2002, expandiu a capacidade de produção de cápsulas em 400% para dar resposta e antecipar o aumento das necessidades e pedidos on-line. A prestação de contas de E-business totalizou 30% do volume total de vendas da companhia.

Em 2005, as vendas da revolucionária máquina de café Nespresso Essenza (ao lado) ajudaram a firmar a posição da Nestlé Nespresso como líder européia em máquinas de café expresso.

Em 2006, a Nestlé Nespresso contrata o actor George Clooney para protagonizar um filme de 50 segundos, intitulado “A Boutique”.

A EMPRESA

Está sedeada em Paudex, na Suíça, tem mais de 1.400 empregados de todo o mundo e está presente em 40 países em todo o mundo.

A empresa foi pioneira no mercado de café em doses individuais ao fornecer cafés de excelente qualidade que podem ser apreciados no conforto do lar dos consumidores mas também ser saboreados fora de casa em locais como restaurantes, hotéis e cafés de luxo, fornecedores de catering de excelência, locais de apoio ao cliente e outros estabelecimentos de artigos de luxo, como em viagens de primeira classe e em escritórios.

Assim, a Nespresso opera em dois segmentos de Mercado: Nespresso Home e Nespresso Business Coffee Solutions, para o segmento out-of-home.

O sucesso é tanto que a customização de suas máquinas aguçam a imaginação de marcas também ligadas a luxo.Swarovski foi uma das primeiras:

A Nestlé Nespresso tem sido inabalável na sua determinação para garantir a maior qualidade em tudo o que faz – desde a procura por grãos de café perfeitos originários de países exóticos, até ao design das máquinas que são, não só elegantes, mas também fáceis de usar, providenciando um serviço de excelência a todos os membros do Clube por todo o mundo.

O comercial mais recente, criado em 2009, onde George Clooney atua com John Malkovich é impagável, e ainda interativo (você pode escolher entre 3 finais diferentes). Veja o original AQUI (com tradução para português).

Se quiser ver mais clipes, clique AQUI para ver vídeos das “sensacionais” campanhas (principalmente a “What Else?) da Nespresso ao redor do mundo.

Ficou com vontade de tomar um café? Veja AQUI onde encontrar uma boutique Nespresso. Entretanto, se está em São Paulo, não deixe de conhecer a Boutique Bar nos Jardins. Sensacional!

Atendimento perfeito, cardápio variado e de altíssima qualidade (até para quem não gosta de café como eu), além de um ambiente agradável com lindo design contemporâneo.

Para grupos, o pessoal ainda faz um workshop (agendado) sobre café com direito a degustação.

Conheça AQUI os benefícios do café para sua saúde e boa degustação!

Prospecção – A essência de vendas

Esse meu artigo foi publicado no Hôtelier News. Veja AQUI.

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Mas a prospecção de clientes ainda é vista de maneira negativa por muitos profissionais de vendas.

 

Para entender os motivos dessa atitude, é preciso voltar à criação das vendas hoteleiras. Se pensarmos bem, muitos desses profissionais “caíram” em vendas por acidente. Não raramente profissionais de outras áreas são convidados (ou “convidam-se”) para trabalhar no departamento de vendas por serem “extrovertidos”.

 

Mal sabem eles que alguns grandes vendedores são tímidos. Eles se destacam por serem exímios observadores e desfrutarem da incrível (e difícil) habilidade de saber “ouvir” o cliente.

 

O vendedor hoteleiro deve pensar, agir e viver como um profissional de vendas e não como alguém operacional que está vivendo algum tempo em outro departamento. Ninguém que trabalha em vendas se limita ao horário comercial, pois, a qualquer momento e em qualquer lugar, pode ser possível levantar nomes ou empresas para contatar. Celular desligado, nem pensar (e vou fazer de conta que falta de retorno de ligações não existe). A não ser que você esteja em vendas de passagem, a mudança de atitude e de pensamento deve ser completa.

Prospecção é o primeiro e mais importante passo para alguém provar que pode ser um bom vendedor. Alguns já ganham uma carteira de clientes montada e, muitos outros, um território ou segmento “em branco”.

Pessoalmente, já vivi as duas situações, e, sem desmerecer a responsabilidade de manter um grande cliente, posso dizer que nada substitui o sentimento de conquistar um espaço totalmente novo no mercado, gerando nova receita e ampliando o reconhecimento da marca. A sensação é de uma conquista “quase” pessoal.

Se ficasse claro que sua contratação aconteceu “somente” porque o hotel quer conseguir negócios que “ainda não tem”, os vendedores nunca questionariam a prospecção.

Alguns (poucos) têm essa atividade como parte óbvia do seu dia a dia, e outros precisam ainda daquele “empurrãozinho” do gestor para seguir em frente. Com um bom “coaching”, prática e desenvolvimento de suas aptidões, o processo de prospecção pode tornar-se muito motivador.

O profissional que faz da ampliação da sua carteira de clientes um objetivo, demonstra senso de oportunidade, visão de negócio e comprometimento com resultados.

Negócios existem, mas só pertencem aquele que for “lá fora” e batalhar por eles.

Podemos até nos referir a vendas passivas no Departamento de Reservas ou Call Centers, por exemplo. Mas o Departamento de Vendas deve ser, por sua essência, sempre “pró ativo”. E prospecção é uma atividade 100% dinâmica.

Como deve funcionar o processo de Prospecção?

1) Conheça a fundo seu segmento ou território. Não acredite mais em divisão somente por território. A especialização e conhecimento do profissional sobre o segmento de mercado do cliente, seu momento atual e seus concorrentes, fazem a diferença.

2) Pesquise novas empresas nesse segmento constantemente. Jornais e revistas especializadas, participação em eventos, Câmaras de Comércio, Consulados, Associações de classe e, principalmente, a internet, ajudam muito nessa missão. Nesse momento, quantidade é importante, pois de acordo com a Revista Marketing Review, geralmente, são necessários 10 a 25 contatos (unindo vários métodos) para se obter uma venda.

3) Ligue para as empresas e pergunte quem é a pessoa responsável por reservas em hotéis, eventos, etc. Não se preocupe com grandes discursos nesse momento. O importante é conseguir o nome e telefone direto.

4) Ligue para os contatos e marque uma visita. Ainda não é o momento de vender, mas tente fazer as perguntas (rápidas) certas para já entender o básico sobre as necessidades do cliente.

Atenção: muitos que dispõe do privilégio de terem assistentes de vendas ou estagiários no setor delegam essa responsabilidade. Tudo bem se eles receberem a orientação necessária e acompanhamento “muito” de perto. Já presenciei negócios perdidos nesse momento pela falta de habilidade dos profissionais que fizeram o contato e não conseguiram manter uma conversa mais profunda sobre o produto / serviço ou não souberam explicar o real motivo da visita (simplesmente “apresentar o hotel” não basta para muitos clientes aceitarem dispor de seu “precioso” tempo).

No livro “Hospitality Sales – selling smarter”, os autores recomendam as quintas-feiras como os melhores dias para fazer sua agenda. Nem pense em fazer isso nas sextas-feiras (geralmente as pessoas estão pensando no pouco tempo que resta para cumprir todas as obrigações da semana ou já estão planejando o final de semana). Outra dica é ligar nas primeiras horas da manhã ou no final da tarde. E não esqueça que telefone é muito mais amigável para marcar uma reunião do que um email “frio”.

5) Visita – aqui é o primeiro momento onde será possível passar da prospecção para a venda propriamente dita.

Para quebrar o gelo, nada melhor do que um elogio ao seu escritório ou um comentário positivo sobre a performance da empresa no mercado. Mas demonstre “verdade” no que diz. Transparência é tudo nesse negócio. Se não acredite, não diga nada!

Antes que entrar no seu escritório, estude sobre seu segmento de mercado, entre no site da empresa e tenha em mãos todo material e “discurso” sobre produtos e serviços adequados as suas necessidades. Esteja 100% preparado para a visita.

Entretanto, se não souber responder rapidamente à pergunta: “O que você tem para me oferecer que fará diferença no meu negócio?”, nem perca tempo escolhendo o melhor tailleur ou terno para impressionar. Você (ainda) não está preparado para encontrar o cliente.

Por último, mas não menos importante, escute (muito) antes de sair falando sobre as incríveis TVs de Plasma que o hotel adquiriu. Seja “relevante” para o cliente e não para você!

Lembre-se: “As pessoas compram pelas razões DELAS e não pelas suas.” E.S. Heiman

Algumas perguntas que podem ajudá-lo a entender rapidamente o processo de compra do cliente:

– Quais são os fatores mais importantes para você escolher um hotel?

– Em que cidades a empresa atua?

– Qual o motivo / público de seus eventos? Existe um calendário anual?

– A decisão é centralizada ou cada departamento contrata hotéis e espaços para eventos?

– Melhor e pior experiência de reserva/negociação que você já teve?

– Quais os hotéis com que você costuma trabalhar? (Tente. Se o cliente responder, ótimo, aprofunde as perguntas. Se não, valeu a tentativa. Mude de assunto e não insista. Você ainda não tem a total confiança dele. Conquiste-a!)

Clientes satisfeitos são ótimas fontes de referência. Portanto, conheça-os e cultive-os!

Aliás, não só clientes. Recepcionistas, Concierge, Depto. de Reservas e Eventos podem ser excelentes fontes de prospecção. De acordo com a Revista Entrepreneur (www.entrepreneur.com – vale conhecer o site), estudos comprovam que é possível obter uma venda a cada 3,3 indicações (referências) pessoais, 10 eventos, 50 telefonemas ou 60 emails.

Mas não pare por aí. Tente sempre chegar aos níveis mais altos de decisão na empresa. Identificar todos os envolvidos no processo de compra (“decision makers” / influenciadores / mentores) faz toda a diferença.

Difícil chegar até o presidente ou comitê de direção da empresa? Peça ajuda ao seu Gerente Geral. Já vi muitos relacionamentos, que trouxeram bons negócios, começarem em um “despretensioso” jogo de golf, “bate papo” no avião, na sala de embarque do aeroporto ou numa conversa informal durante o jantar na Amcham, por exemplo. Profissionais de vendas e gerentes gerais devem sempre participar das associações do “trade” local.

Para organizar seus novos contatos é importante classificá-los. Além dos novos contatos de novas empresas, existem também aqueles novos contatos de empresas já conhecidas.

Algumas dicas para tornar-se um campeão de prospecção:

* Não perca tempo (mesmo) com clientes sem potencial.

* Não fique muito tempo sem visitar o cliente. Mesmo que já o conheça há algum tempo e ele ligue para pedir negócios, nada substitui uma conversa “olho no olho” de vez em quando.

* Inclua alguma atividade de prospecção na sua rotina, todos os dias.

* Coloque metas de prospecção semanais, mensais e anuais. Sugiro que o critério seja por número de novas empresas e/ou contatos e o total de (novas) receitas.

* “Follow ups” podem ser boas oportunidades de prospecção.

* Use a tecnologia a seu favor e, por favor, cuide de sua imagem nas redes sociais. Lembre-se que você “é o hotel’ para o cliente.

* Assuma a responsabilidade da prospecção. Isso é trabalho de vendas.

* E, principalmente, saia (urgente) da sua zona de conforto.

Sabemos que não existem centenas de empresas (com necessidade e “budget” para “comprar” seu hotel) entrando no mercado todos os dias. Entretanto, muitas das já existentes ainda não conhecem seu hotel ou não sabem que você está disposto a negociar, por exemplo. Além disso, outras tantas simplesmente trabalham com a concorrência por motivos diferentes. Conhecê-los já é um grande passo para saber o que está dando certo e errado no seu plano para aumentar o share (participação) de mercado.

Nesse caso, a meta da equipe deve mudar. Como exemplo, ao invés de imaginar que a empresa X representa 10% do total da receita do segmento corporativo individual, pense qual o share do seu hotel na “pizza” do cliente. Você vai se surpreender quando descobrir que seu hotel pode representar somente 5% no share de produção em hotéis (da sua categoria) daquele seu cliente mais “fiel” (parte da sua Top 10 List). Coloque metas para aumentar o share “do cliente” com seu hotel e não somente ao contrário.

Lembre-se que vivemos de relacionamentos, tendo a tecnologia como suporte. Não perca o foco.

Por fim, assuma sua posição de vendedor, seja positivo, curioso, prospecte e prove que a única solução para aumentar as vendas quando os clientes gastarem menos em função de uma crise, é VOCÊ!

“Alguns sonham com o sucesso enquanto outros levantam cedo e trabalham duro para conquistá-lo.”

Autor Desconhecido

O Processo de Compra do Luxo

Esse meu artigo foi publicado no Cidade Marketing. Leia AQUI.
Também na HSM, com o título “As pessoas compram o que não precisam porque precisam“. Leia AQUI.

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“Se você quer saber como o consumidor vai se comportar no futuro, estude o passado e projete os resultados.”

Esse conceito de marketing já deixou de existir. Afinal, estudar o comportamento do consumidor no passado só vai lhe dizer o que eles faziam naquela época. Mesmo parecendo tão óbvio, muitas empresas ainda trabalham assim.

Muitas pesquisas ainda afirmam que você só precisa saber “o quê, como, onde, quando e quanto” sobre perfil de compra do consumidor. Na verdade, o caminho seria investir esses esforços e dados demográficos para entender “porque” o cliente assume certo tipo de comportamento. Infelizmente, esse desafio é cada vez mais difícil, pois o mercado está mudando muito rápido, em velocidade exponencial.

Os dados sobre o comportamento do consumidor continuam sendo importantes, mas o diferencial é mesmo entender o “porque” dele agir assim.

Pamela Danziger, presidente da Consultoria Unity Marketing, afirma que: “As pessoas compram o que supostamente não precisam, por uma simples razão: elas precisam

As pessoas compram coisas para satisfazer um concreto e exclusivo “sentimento” de necessidade. Em nosso atual mundo consumista, comprar tem menos a ver com suprir necessidades físicas e tudo a ver com satisfazer desejos, com base nas emoções.

Para acertar na comunicação, alguns (bons) profissionais de marketing vão mais além, adequando suas propagandas com uma linguagem focada no lado direito do cérebro (emocional) e comemoram o aumento das vendas.

Em uma pesquisa do Bureau of Economic Analisys, ficou provado que as pessoas gastam quase 42% do seu dinheiro com produtos e serviços ditos “supérfluos”.

Partindo do pressuposto que “supérfluo” é um dos sinônimos de luxo (de acordo com o dicionário), conclui-se então, que mais de 40% da economia é movida por bens “não necessários”.

Abaixo seguem 4 grupos de compras que entram na área dos “desejos” (necessidades baseadas nas emoções):

1) Utilitários – são percebidos pelas pessoas como importantes e mensuráveis, pois tornam sua vida melhor. O ganho emocional é, geralmente, maior do que o dinheiro gasto. Exemplos: microondas, purificadores de água, máquinas de pão, etc.

2) Indulgências – são os pequenos luxos que compramos sem culpa. Mesmo trazendo a sensação de frivolidade e extravagância, a culpa é minimizada pelo valor não tão abusivo do produto. Exemplos: velas, flores, perfumes, vídeos, livros, entretenimento, etc.

3) Luxos no estilo de vida – a proposta essencial aqui é o prestígio, a imagem e a qualidade superior que uma marca pode oferecer. A motivação interna transcende, e muito, a necessidade. Exemplos: alta costura, carros, relógios, etc.

4) Luxos aspiracionais – ao contrário dos luxos de estilo de vida, que levam consigo ainda componentes materiais, esses luxos são comprados pelo simples prazer do consumo. Alguns exemplos são: obras de arte, antiguidades, barcos, iates e jóias. Assim como os luxos de estilo de vida, essas compras, geralmente, estão ligadas a uma marca. Ao comprá-los, o consumidor assegura quem ele é, suas aspirações, paixões e valores.

Pensando assim, realmente “precisamos” de muito mais do que imaginamos.

Importante também não esquecer que os valores pessoais regem as compras. O que é luxo aspiracional para uns pode ser somente utilitário para outros. Isso comprova que a análise de mercado somente com base em dados demográficos está longe de tornar a empresa mais competitiva.

De acordo com Sérgio Zyman, conhecido pelos seus anos como Diretor de Marca da Coca-Cola, marketing quer dizer: “como vender mais, para mais pessoas, mais vezes, por mais dinheiro.

E como fazer isso?

Transformando seus produtos de uma necessidade em artigos “desejáveis” que proporcione não somente funcionalidade, mas satisfação emocional.

Algumas dicas da “expert” Pamela Danziger, em seu livro “Why People Buy Things They Don´t Need” (ainda sem tradução para português):

• Evite mediocridade nos seus novos produtos.

• Ignore a concorrência (aqui é possível conectar com o conceito do Oceano Azul do Chan Kin)

• Aproxime-se do consumidor (mais do que nunca)

• Se a venda é para mulheres, foque nas mulheres (homens compram produtos com base na comparação. Mulheres querem sonhar e fantasiar).

• Faça seus consumidores “sonhar”, entretenha e realize suas fantasias.

• Treine seus funcionários para serem estrelas em “upselling” (é, comprovadamente, mais fácil vender para pessoas que já estão dispostas a comprar alguma coisa do que tirá-las do estado de inércia.

Além disso, o sucesso nas vendas de luxo será 100% proveniente de um engajamento emocional. O vendedor precisa dar suficientes razões (permissões) para as pessoas comprarem. O bom vendedor saberá como ultrapassar objeções (lembrando que elas são racionais e ele precisa encontrar os motivos emocionais da compra).

Emoções atrairão o cliente, mas essas “justificativas” é que fecharão os negócios.

Em pesquisa da Unity Marketing, as 5 principais “justificativas” para a compra do luxo foram: qualidade de vida, prazer, embelezar a casa, educação e relaxamento.

É mais do que evidente que o “Emotional Branding” e o Marketing Sensorial são a “ponta do iceberg” para entendermos porque as pessoas compram o que não precisam.

Lembre-se sempre que a promessa implícita na relação entre a marca e o consumidor é o “porque as pessoas a compram”.

Invista no profundo conhecimento do seu cliente e Boas Vendas!

O “Valor” do Grátis

Esse meu artigo também foi publicado no Cidade Marketing. Leia AQUI.
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O livro FREE (Grátis), The Future of a Radical Price, de Chris Anderson, polêmico escritor e editor-chefe da Revista Wired, vem causando discussões infindáveis na internet, desde seu lançamento em julho de 2009.

A questão levantada por ele é válida e merece um debate mais aprofundado.

Free veio depois do seu “bestseller” (e leitura obrigatória) “Long Tail” (Cauda Longa), onde ele alerta sobre a interminável “prateleira” de oferta que a internet proporcionou ao consumidor. As pessoas não limitam mais suas compras aos campeões de vendas. Hoje, os pequenos produtos/serviços conseguem ser distribuídos e tornarem-se acessíveis para o grande público na mesma proporção das grandes marcas. Afinal, os custos estão cada vez mais baixos. É o domínio do mercado de nichos.

A próxima pergunta, que o motivou a escrever Free na sequência foi: “Como se destacar nessa prateleira”?

A reposta: “…se esse espaço não custar nada”.

E isso acontece em função dos custos marginais praticamente inexistentes da distribuição digital. Além da “variedade online” (Long Tail), devemos falar da “precificação online” (Free).

O que está acontecendo não é somente um artifício de marketing como as amostras grátis e os brindes distribuídos de “isca” para uma venda futura, mas algo oferecido verdadeiramente de graça. Para comprovar a teoria, ele cita todos os serviços que utilizamos no Google, Facebbok, Wikipédia e Twitter diariamente e não somos cobrados.

Exemplos reais (não virtuais) também podem ser citados. Um deles é a Ryanair (Cia.aérea européia com base na Irlanda), que promove anualmente um vôo de Londres à Barcelona por 20 dólares ao invés dos 70 dólares normais.

Mas como ela recupera esse dinheiro? São 3 regras básicas:

1)       Cortar custos (Exemplo: embarque e desembarque na pista de decolagem para reduzir taxas dos portões)

2)       Cobrar taxas por serviços prestados: comida e bebida à bordo, envio de malas, embarque com bebês, recebe parte das reservas de hotéis e carros feitas através do seu site, taxa de manuseio de cartão de crédito nas compras, etc.

3)       Compensar perdas com preços de passagens mais altos em dias mais populares para viajar. Ou seja, ela aplica o famoso “revenue management”. Com isso, uma passagem, no mesmo trecho, chega a custar 100 dólares.

Mas entre o barato e o grátis existe um abismo, diz Anderson. O impacto do grátis é incontestável e conquista milhões de pessoas rapidamente.

Mas, como tudo em uma loja poderia ser de graça?

A solução também já está acontecendo: ao cobrar pela entrada, taxa de aluguel de espaço na prateleira e pelo feedback, a SampleLab, de Tóquio, recebe 700 pessoas por dia e oferece até 5 itens grátis por cliente, a cada visita.

Enfim, a prova de que é possível obter lucro com negócios gratuitos é comprovada em inúmeros “cases”. O maior deles, sem dúvida, é a multimilionária Google, que ganha com anúncios em cada link que entramos.

Mas claro que Cris Anderson, que foi até acusado de plagiar verbetes completos do Wikipédia, não está livre de ardorosos opositores. O principal deles, Malcom Gladwell, escreveu um artigo intitulado “Priced to Sell” para a “The New Yorker” atacando a teoria do “Grátis” e ainda afirmando que o autor nada mais fez do que elaborar melhor a declaração de Stewarts Brand´s: “information wants to be free” (A informação quer ser livre).

O Free afirma que os custos para disponibilizar produtos/serviços de graça são “próximos” de zero. Gladwell rebate dizendo que, se multiplicarmos esse “próximo de zero” por milhões de cópias (como é o caso dos vídeos do YouTube, por exemplo), isso resulta em uma pequena fortuna em termos de custos.

O YouTube ganha vendendo anúncios entre os vídeos, mas nenhuma marca quer estar associada a materiais piratas ou vídeos caseiros. Isso leva a empresa a gastar muito dinheiro em direitos autorais de conteúdo televisivo e filmes. A Credit Suisse estimou o valor dessas licenças em mais de 200 milhões de dólares, em 2009.  Não, o YouTube, não é rentável.

Boa questão a ser levantada: A implementação do Free é sustentável a longo prazo? Ainda não há resposta para essa pergunta.

E Gladwell, que foi pago pela revista para escrever o artigo, continua. Existem inúmeras outras “informações” correndo na direção contrária do “Free”. A Times oferece seu conteúdo online de graça, mas o Wall Street Journal  descobriu que milhões e assinantes estão felizes em pagar pelo privilégio de ler online.

A TV aberta, originalmente adepta à prática do “Free”, está afundando. Em compensação, as TVs a cabo, vão muito bem, obrigado.

A Apple vem ganhando mais dinheiro vendendo “downloads” (idéias) para o IPhone do que com os próprios aparelhos. A pergunta é se ela vai continuar cobrando pelos dois ou, em breve, um deles compensará a venda do outro e se tornará “grátis”? Quem sabe?

E ele termina dando a entender que Anderson foi inconsequente ao tentar fixar uma “verdade absoluta” afirmando que o mundo se tornará gratuito. A única coisa que podemos afirmar é que a Era Digital realmente transformou a maneira como as coisas são feitas e vendidas.

Os oponentes à teoria de Anderson, chamados de antiquados e atrasados, têm como base que, se não falamos de filantropia e estamos inseridos em um mundo capitalista, alguém SEMPRE “paga a conta”. Partindo desse pressuposto, eles não vêem a explicação do mundo “grátis” como viável. Pode até ser que a “sensação” para o consumidor final seja incrível, mas, alguém, no ciclo comercial do produto/serviço está arcando com os custos.

Até aquela notícia que você lê no jornal está sendo paga pela propaganda.

O que não podemos negar é o incrível poder da palavra “grátis”…realmente uma revolução.

E os aparelhos celulares gratuitos ou com preços irrelevantes? Importante lembrar que os assinantes devem entrar, obrigatoriamente, em planos fixos, entre 12 e 24 meses, no mínimo.

Em resumo, os maiores defensores do “anti-Free” entendem que, se um produto é oferecido 100% de graça, ele perde seu “valor”. Free é, no máximo, um modelo de gestão de marketing. “Valor” sim é um modelo de negócios.

Malcom Gladwell

Chris Anderson

De tudo, o que fica claro é que estamos pagando cada vez menos por produtos e mais por serviços. O conforto de ter acesso a informações exclusivas, usufruir de produtos “sob medida” ou vivenciar “experiências” únicas e personalizadas ainda custa caro. Aliás, nunca antes se viu consumidores exigindo tanto “valor” nas suas compras. E, se por “valor” entende-se o quanto o cliente está disposto a pagar pelo produto ou serviço, a relação custo x benefício deve ser repensada incessantemente pelos empresários atuais.

Mas calma, a era digital chegou para ficar, mas não são todos os modelos de negócios que suportam a estratégia doGrátis, além da questionável viabilidade e rentabilidade da teoria quando aplicada na prática.

Portanto, conheça as idéias interessantes de Chris Anderson, mas continue valorizando seu produto/serviço, tenha foco, invista nos nichos de mercado (isso sim!), pesquise o que realmente é mais importante para seu cliente e, claro, nunca dê ênfase ao preço, mas ao “valor”.

Finalizo com uma frase sensacional que ouvi esses dias de um amigo, que, por sua vez, leu de outro conhecido no twitter: “Não vou comprar o livro do Chris Anderson enquanto não for de graça.” Bem dito!!!!

 

 

Obs.: O autor até disponibilizou o livro de graça na internet (pelo Scribd) no seu lançamento, mas a opção já foi desabilitada a alguns meses. Provavelmente sua editora ligou “cobrando a conta”…

 

Mais informações (leia os artigos originais, em inglês):

* Free, the future of a radical price – Chris Anderson (Wired) – Leia o original AQUI

* Priced to Sell, Is free the future? – Malcom Gladwell (The New Yorker) – Leia o original AQUI.

A Estratégia de Preços na Hotelaria

Esse meu artigo foi publicado no Hôtelier News. Para ler clique AQUI.

“A maneira como um consumidor percebe um preço – alto, baixo, justo – tem forte influência tanto nas intenções de compra quanto na satisfação de compra”, afirmam Leon G.Schiffman e Leslie Kanuk, no Livro “O Comportamento do Consumidor.”

A verdade é que a implementação de uma estratégia de preços eficaz envolve a mudança de expectativas, comportamento e, muitas vezes, quebra de paradigmas de todas as partes envolvidas.

Clientes deverão entender que serão tratados justamente e que aquelas “táticas de pressão abusivas” não serão premiadas com descontos.

A equipe de vendas aprenderá que será remunerada por negócios que aumentem a lucratividade do hotel, ao invés de usar tarifas somente como um trampolim para incrementar o volume de vendas. O foco será na “qualidade” da venda e não somente no volume.

O Departamento financeiro ampliará sua visão além dos custos para compreender a importância da sinergia entre preço, custo e resposta do mercado.

Maximizar receita através da estratégia de preços é um desafio para qualquer hoteleiro. Quanto de atenção é dada para o “pricing” (precificação) do seu hotel?

Especialistas da HSMAI (Hospitality Sales and Marketing Association International) afirmam que um aumento de receita é 45% mais eficiente se for realizado através do valor das diárias ao invés de ocupação. Isso quer dizer que, anualmente, quando sua tabela de preços for atualizada, vários fatores devem ser analisados com muito cuidado antes da tomada de decisão.

A falta de coerência dessa estratégia pode promover guerra de preços e a nossa hotelaria não precisa (nem pode) vivenciar mais isso.

Portanto, a precificação deve ser clara, justa e baseada na experiência “geral” do hóspede e não só o preço do apartamento.

Uma estratégia de preços precisa atender às necessidades das diferentes demandas de clientes e segmentações.

As decisões referentes a preços devem seguir os seguintes elementos:

• Oferecer flexibilidade para todos os períodos do ano.

• Levar em consideração a necessidade de promoções especiais durante o ano.

• Preços adequados para cada segmento

• Considerar e respeitar a fidelização dos clientes

• Desenvolver ofertas estratégicas, por canal de distribuição.

Ainda hoje, ocorrem muito erros durante a criação e implementação da precificação de hotéis.O mais comum é a visão distorcida do hoteleiro, que define o “valor” do seu hotel através da sua própria percepção.

Na verdade, quem define isso é o consumidor. O quanto “ele” está disposto a pagar ?

Se o hotel não tem uma visão clara disso, seus preços poderão estar criados erroneamente, afetando o posicionamento e a rentabilidade do empreendimento.

Vários fatores impactam no desenvolvimento da estratégia de preços e devem ser estudados a fundo antes de qualquer tomada de decisão. São eles:

Fatores Internos:

• Metas financeiras – devem ser utilizadas como um guia para termos certeza que a estratégia de preços vai atingir o resultado esperado pela marca ou pelos donos/investidores do hotel.

• Produtos e serviços – o “valor” do hotel passa pelo produto e serviço oferecidos.

• Performance histórica – Como foram os resultados anteriores?

• Visão do Cliente – “Valor” real do hotel é determinado pela percepção do cliente.

Fatores Externos

• Condições de Mercado – Como está a situação da oferta e demanda do mercado?

• Posicionamento do hotel perante concorrência – Onde se enquadra o meu hotel em comparação com a concorrência?

• Posicionamento de preço – Geralmente, quando a concorrência baixa seus preços, os gerentes hoteleiros seguem a tendência com medo de perder clientes. A decisão aqui é: você quer ser o “líder” na definição de preços ou um “seguidor”?

• Concorrência – as tarifas da concorrência podem afetar a demanda do hotel e a percepção de valor que o mercado tem sobre seu produto/serviço.

• Público Alvo – O quão sensível a preços é o meu público alvo (“target”)?

• Plano estratégico de longo prazo – Essa estratégia está focada em benefícios a longo prazo x ganho a curso prazo?

• Entrada de novos hotéis – Existem novos hotéis entrando no mercado que vão impactar no “pricing” do meu hotel?

Após essa análise, o hotel deve estabelecer uma tarifa RACK (Tarifa Balcão) adequada e em linha com o mercado, antes de qualquer outra tarifa.

Um aviso: tentar aumentar a RACK com o intuito de aumentar a diária média é um grande erro. A maioria dos negócios não provêm dessa tarifa. Na verdade, uma tarifa balcão muito alta pode até diminuir sua diária média se não for competitiva. Deixar a tarifa balcão a um preço razoável para a compra é a melhor opção.

No processo de precificação (ou “pricing”), além da percepção de valor, outros erros ainda são comuns:

1) Mudar a estratégia – O hotel deve estar seguro da estratégia que traçou. Essa segurança vem da certeza de que o produto/serviço “vale” o preço solicitado. As tarifas devem ser flexíveis o suficiente para atender aos divess segmentos do hotel e, ao mesmo tempo, organizadas o suficiente para que possam ser gerenciadas com eficácia.

2) Não considerar o hotel como um todo – Impossível precificar corretamente um hotel pensando em um grande cliente, ou um segmento, um canal, etc. A visão deve ser holística.

3) Estabelecer estratégia muito complicada – Se a estratégia é muito complicada, também será de difícil execução. Muitos hotéis não dispõem de recursos humanos e tencológicos para manter uma estratégia complexa. Então,mantenha isso simples (“keep it simple”)!

Por fim, cuidado com a “ilusão” de que baixar preços é a solução para sua receita de hospedagem. Existe uma diferença muito grande entre baixar preços e diminuir diária média.

De acordo com a Cornell University, baixar preços traz conseqüências:

• Aumenta vendas rapidamente, mas os riscos do negócio também são maiores a longo prazo.

• Gera custos mais altos com menos receita.

• Oferece tarifas menores que o cliente está disposto a pagar (trade-down).

• Geralmente é uma resposta à concorrência (e todos saem perdendo).

• Descontos em hotelaria não incrementam volume tanto quanto diminuem receita.

•

Além disso, especialistas falam que são necessários descontos de mais ou menos 30% para influenciar em uma compra. E, no dia a dia, ninguém pensa neste nível de desconto.

Enfim, se você não acreditar que seu produto/serviço tem um diferencial competitivo que valha o preço cobrado, não espere que seu cliente acredite!

De acordo com Lior Arussy, Presidente da Strativity Group e considerado um dos maiores “gurus” do relacionamento (experiência do cliente) da atualidade, “os consumidores buscam preços mais baixos quando não conseguem perceber valor sucifiente no produto ou serviço, ou porque não acreditam que o valor a ser proporcionado será igual ao prometido.”

Pense nisso!

Lembre-se que sua estratégia de preços deve ser clara, justa e baseada na experiência “geral” do hóspede e não só no preço do apartamento.

Valorize seu hotel e não tenha medo de cobrar o preço justo! Boas Vendas!

 

Resultado Enquete 4 – O que mais te irrita em uma compra?

O que mais te irrita em uma compra?

1) Mau atendimento (52%)

2) Demora (10%)

3) Pessoas arrogantes (15%)

4) Falta qualidade no produto (5%)

5) Não cumprirem o que prometem (15%)

6)  Incoerência de preços (0%)

Término – Agosto 2009

Lembrando que um consumidor feliz comenta com 3 pessoas e, um consumidor insatisfeito, pode influenciar (hoje em dia, com a internet) até 3.000 pessoas.

Você está cuidando bem dos seus clientes?

A Disney fez uma pesquisa sobre o assunto para responder a pergunta: “Porque clientes deixam uma empresa?”

Resultado surpreendente:

2% – Influenciados por amigos

3% – Mudam de endereço

1% – Morrem

14% – Insatisfeitos com o produto

9% – (Apenas!) porque são atraídos pela concorrência

3% – outros motivos quaisquer

68% – PELA ATITUDE DE INDIFERENÇA DE UM FUNCIONÁRIO

Ou seja, esse negócio de dizer “perdemos para a concorrência” é bobagem. O certo é dizer “perdemos por nossa culpa mesmo.”

Lema da Disney: “Pessoas-funcionários bem preparados e felizes fazem pessoas-clientes felizes.”

O Consumidor “Desorientado”

Admiro muito o psiquiatra Jorge Forbes e, entre suas muitas teses sobre o comportamento humano, gosto particularmente das análises sobre consumo e luxo.

 Sua teoria é: “Como variamos o objeto do consumo eternamente, por isso somos eternamente insatisfeitos!”

As inúmeras oportunidades e possibilidades da sociedade consumista que vivemos gera angústia. Assim, o homem se encontra “desbussolado”, pois entre dez opções, a única certeza é que perderá nove. Além disso, a pressão pela melhor escolha é uma angústia disfarçada de prazer.

Ele classifica os consumidores em 2 tipos:

* Alienados – compram compulsivamente ( a alienação acalma)

* Responsáveis – mais conscientes do emprego do dinheiro

Se antes as pessoas se queixavam por não conseguirem atingir os objetivos, hoje, quase ao avesso, se queixam e se angustiam pelas múltiplas possibilidades que se oferecem.

 Muitas pessoas buscam objetos exclusivos e caros. O termo exclusivo quer dizer excluído , à margem, fora. E, por natureza, o ser humano é narcíseo, quer reconhecimento. Se é excluído, sofrerá.

Exemplo: Se a mulher quer uma bolsa caríssima, ela deseja justamente porque vai incluí-la em um grupo que quer fazer parte – a bolsa é um ingresso para a integração.

Levado ao extremo, ainda há um ponto de alienação onde as pessoas querem ficar iguais. O consumo desenfreado é burro, vai contra o exercício da razão.

 Mas, em um tempo de individualização, é inegável a necessidade de se diferenciar da massa, ser diferente. Sem ostentação, o luxo aqui está na busca da obtenção de coisas raras, singulares, que definem sua personalidade. Assim o “novo luxo” está mais a serviço da promoção de uma imagem singular do que de uma imagem de classe.

Hotel Italiano por 1 centavo

Um hotel próximo à Veneza errou e promoveu online uma diária por 0,1 Euro ao invés de 150 Euros.
Aproximadamente 230 pessoas tiraram vantagem da notícia e se hospedaram por (em média) 6 noites no Crowne Plaza.

Primeiro o hotel achou que o valor foi postado por um “hacker” mas, logo depois, descobriram que o erro humano foi feito na matriz da Rede em Atlanta, US.

 O Hotel deve perder em torno de 90.000 Euros pelo erro de uma pessoa, pois vai honrar a tarifa divulgada.

A pergunta é: “Será que a pessoa que colocou a promoção no ar já conseguiu recolocação?”

Roupa de Banho em “Vending Machines “

Imagine você chegar no resort dos sonhos para curtir as merecidas férias e se dar conta que não levou roupas de banho. A rede “The Standard Hotels” pensou nesta possibilidade e já resolveu o problema de um jeito, no mínimo, criativo. Em parceria com a marca de roupas esportivas Quiksilver, calções e biquínis serão vendidos não somente nas boutiques dos hotéis, mas também em “vending machines” localizadas estrategicamente ao lado das piscinas de seus hotéis de Nova Iorque, Hollywood, Los Angeles e Miami.

 

Agora não espere por grande variedade. Foram desenvolvidos quatro modelos de calções para homens (um para cada hotel). As mulheres deverão se contentar com um biquíni preto.

A primeira “vending machine” foi aberta para vendas em los Angeles dia 8 de Agosto.

Interessados podem comprar pela internet através da loja virtual da marca hoteleira:shopthestandard.com

Só não se assuste com os preços: 75 dólares os calções e 84 dólares o biquini.

Aliás, nesta loja virtual é possível encontrar artigos inéditos para um hotel. Por 20 dólares é possível adquirir o “Staff Calendar” (Calendário de Funcionários), com roupas e poses nada convencionais.

Cheque a irreverência da marca em vídeo aqui.

Ganhando a Guerra de Preços na Hotelaria

Ultimamente, a pergunta que a maioria dos executivos está fazendo é: “O que fazer quando meus competidores continuam baixando preço?”
Não há mágica para resolver o problema, mas podemos minimizar muito a situação antes de tomar qualquer decisão estratégica com base neste “medo” e “ansiedade” que a crise mundial traz.

Existe uma diferença muito grande entre baixar preços e diminuir diária média. Mudando o mix de negócios é possível aumentar ADR (Average Daily Rate) sem alteração em preços. Esta estratégia tem sido usada por hoteleiros (com boa noção de revenue management) a muitos anos.

Existem soluções de curto prazo que devem ser levadas em consideração antes de baixar preços e perguntas que devem ser feitas:
· Existe realmente uma resistência aos preços?
· Este é realmente seu cliente?
· Como o hóspede posiciona seu hotel?
· Que preço seus colaboradores acham que o hotel deveria oferecer?
· O preço do concorrente faz sentido?
· Você tem feito relatórios de reservas “negadas” e “canceladas”?
· Você tem feito análise do seu “break-even” para determinar um preço menor realmente vale a pena?

Feito isso, a primeira opção é agregar valor.
Depois, vêm as restrições especiais, que podem ser feitas em 4 frentes:
– Produto: limitar a oferta de certos tipos de aptos.
– Disponibilidade: oferecer melhores ofertas por longas estadias
– Cliente: priorizar a oferta para hóspedes que repetem estadias
– Transações: oferecer condições específicas para estadia dentro de um certo período de tempo.
Mas as estratégias acima devem ser bem pensadas, baseadas em dados confiáveis, comportamento do consumidor e executadas por um bom RM (Revenue Manager). Pode dar muito certo mas, se mal aplicadas, podem se tornar um desastre.

Tudo implementado corretamente e ainda sem resultado? Calma, ainda não é hora de entrar na guerra de preços. Faça uma análise do seu “break even” e veja quanto de receita e RNs (rooming nights) você precisa reduzir para ser benéfico. Nem sempre tarifas mais baixas e mais RNs garantem maior receita.

E se você não fizer nada? Quanto você pode perder? Se mantendo seus preços, você diminuiria seu volume em 5%, por exemplo. A receita perdida talvez seja bem menor do que o estrago que uma queda nos preços pode causar a longo prazo.
Especialistas falam que é necessário em torno de 30% de desconto para influenciar em uma compra. E ninguém pensa neste nível de desconto.

Se você ainda acha que precisa baixar preços, lembre-se que isso:
· Aumenta vendas rapidamente, mas sob muito mais risco a longo prazo.
· Gera custos mais altos com menos receita
· Oferece tarifas menores que o cliente está disposto a pagar (trade-down)
· Geralmente é uma resposta à concorrência (e todos saem perdendo)
· Descontos em hotelaria não incrementa volume tanto quanto diminui receita (Cornell University)

Em resumo, antes de ceder a pressão da concorrência, faça as perguntas certas, agregue valor primeiro e faça contas antes de tomar qualquer decisão precipitada.
BOAS VENDAS!!

Obs.: Leia também meu outro post sobre “Por que os clientes sempre pedem desconto?”